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Triennale > E.G.I.
Business (da Prof. Paolo Parini, Vantaggio competitivo e controllo strategico)
Definizione di mercato di Martina Iseppon
Il caso Aliment SpA (da 110elode.it)
Il concetto di S.B.A. (strategic business area, trad. area strategica d'affari o A.S.A.) è relativamente recente ed è stato identificato grazie al lavoro di Derek Abell. [I riferimenti bibliografici al riguardo sono: D.F.Abell-J.S.Hammond, Strategic Market Planning, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1979; D.F.Abell, Defining the Business - The Starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980].
L'originalità del contributo di tale autore sta nel superamento, attraverso il concetto di business area, di criteri tradizionali di segmentazione del mercato più poveri di valenza strategica (es. i concetti di settore o di prodotto/mercato) e nell'avere individuato come la scelta del business nel quale competere, da effettuarsi a livello corporate, sia la prima delle scelte che l'impresa deve attuare.
Secondo Abell, l'area di business viene definita attraverso tre dimensioni:
Le A.S.A. come sopra definite, per essere considerate rilevanti, devono ovviamente raggiungere dimensioni economiche sufficienti per poter essere considerate autonomi centri di profitto.
Ad una o più di esse corrisponde poi, a livello organizzativo, una S.B.U. (strategic business unit) che viene articolata in funzione del business di riferimento. Essa deve poter contare su un proprio livello manageriale appropriato, dotato di risorse e facoltà sufficienti per definire ed attuare le proprie strategie, compatibilmente con le esigenze di coordinamento fissate a livello centrale.
Definire il business in questo modo consente di raccogliere i fattori strategici più rilevanti in un quadro unico e coerente, senza cadere in arbitrarie disaggregazioni, come accadeva per altri tipi di proposte.
Attraverso il concetto di A.S.A. si possono infatti superare i limiti della tradizionale classificazione in termini di combinazione prodotto/mercato. Diverse linee di prodotto possono essere collegate tra loro ai fini della posizione competitiva in unico business, così come uno stesso prodotto-base può essere utilizzato per competere in diverse aree di attività, con clienti e bisogni da soddisfare differenti.
Anche il concetto di settore viene superato da quello di A.S.A. Nello stesso settore possono infatti operare, al di là delle apparenze, imprese estranee tra loro sul piano competitivo, mentre imprese operanti in settori diversi possono presentare forti interrelazioni di tipo strategico, con prodotti che rispondono alle stesse esigenze dei clienti.
I business, identificati come A.S.A., sono caratterizzati da uno specifico rapporto sistema interno/ambiente esterno e da proprie problematiche strategiche, che devono essere affrontate singolarmente. Essi costituiscono così il primo livello di base al quale ricondurre le analisi e le valutazioni strategiche indispensabili per prendere consapevolmente decisioni autonome.
E' tuttavia normale osservare come le imprese, già a partire dalla dimensione media, si articolino in una pluralità di A.S.A., dando luogo ad un portafoglio strategico diversificato.
Il lavoro sviluppato a livello di singola A.S.A. deve pertanto trovare un'opportuna integrazione in valutazioni di tipo globale riferite al complessivo portafoglio dell'impresa, al fine di pervenire alla scelta della strategia complessiva ottimale.
Si parla così di strategia di livello corporate, che comprende la definizione delle aree d'affari all'interno delle quali l'impresa intende competere e le scelte che ne conseguono in materia di diversificazione, integrazione verticale, acquisizione e cessione, oltre alle decisioni sulle nuove iniziative. Essa seleziona il portafoglio di attività dell'impresa, ed effettua le scelte di allocazione delle risorse tra le diverse unità di business.
Allora per l'impresa diventa importante non solo la qualità delle decisioni a livello di singola area d'affari, ma anche che l'insieme di strategie di A.S.A. sia complessivamente migliore. Un'impresa multi-A.S.A. non corrisponde infatti ad un semplice aggregato di unità completamente autonome e indipendenti, ma ad un sistema fatto di entità tra loro interrelate in diversa misura.
Queste interrelaziono sono l'aspetto più delicato da valutare e nascondono molti rischi ed opportunità. Ciò è tanto più vero quanto più viene superato un livello minimo di integrazione, costituito dalla semplice condivisione delle risorse finanziarie complessive dell'impresa, e si toccano aspetti qualila tecnologia, i concorrenti o il mercato, intendendo quest'ultimo nel senso dei bisogni dei clienti che possono essere soddisfatti. I destini delle diverse A.S.A.possono così costituire merce di scambio - o oggetto di sacrificio - per complesse combinazioni di affari, quasi come i pezzi di una partita a scacchi.
Per questo motivo le strategie a livello corporate non riguardano solo le scelte finalizzate a determinare in quali business competere, ma anche le decisioni relative alla gestione delle interrelazioni e sinergie esistenti fra singole A.S.A.